自從麻省理工學院的教授們在上世紀90年代初出版了《改變世界的機器》一書，精益生產方式就在全世界范圍內傳播開來，并成為諸多企業借鑒學習的一種管理方式。那么，精益生產方式有何顯著的特征？本文從經典的精益體系出發，提煉出精益生產的三大特征，分別是：拉動式生產、消除浪費以及自働化。這三個特征應有助于我們快速了解精益生產的內涵，同時，對如何推行精益生產也有一定的參考價值。

    1.拉動式生產
    定義：所謂拉動式生產，是指本工序只有在下道工序有需求時才進行生產，工序和工序之間形成一環一環的銜接，相互制約與平衡。
    解析：形成倒逼機制，確保順暢化生產。

    倒逼機制：因為工序與工序之間是相互銜接進行拉動式生產，因而任一工序（環節）出問題，都會使得生產無以為繼。這也是很多企業實行拉動式生產沒取得效果，反而效率更低、影響生產進度的一個重要原因。一個小小的提議是，推行精益時，不要急著去拉動，企業的小身板可能受不了嚴格的拉動，一拉反而受傷。

    而工序（環節）問題包括：設備故障、工藝不完善、員工操作不熟練、不良品等，拉動式生產形成的倒逼機制迫使最大限度消除這些問題，唯有如此，生產才能順暢化進行，并體現出拉動式生產的巨大價值。

   2.消除浪費

    定義：消除浪費，即消除生產過程中影響順暢化的各種障礙。

    解析：消除浪費被視為精益生產的核心，因為只有消除生產過程中的種種障礙，拉動式生產才能順利進行。即便不實施拉動式生產，消除浪費本身對提升生產效率也有明顯的貢獻。消除浪費的另一大作用是推進生產作業從“省力化”向“少人化”過渡。

    七大浪費的管理：在精益生產中，總結有七大浪費，分別是：①運輸浪費；②動作浪費；③加工浪費；④不良浪費；⑤等待浪費；⑥過量生產；⑦庫存浪費。
     其中，運輸浪費、動作浪費、等待浪費及加工浪費一般可通過工業工程手法進行消除，這是精益生產與工業工程的共通之處。

     不良浪費，是一種“顯性浪費”，不良導致的成本損失是清晰可見的。不良浪費的消除，不應局限于精益生產的工具(三現主義、五個為什么、全面質量管理、全員預防性防護等)，可結合6西格碼工具進行項目型改善。必要時對設備或工藝進行升級替換。

      拉動式生產與消除過量生產和庫存這兩大浪費是相互作用的。一方面，實施拉動式生產本身即可消除過量生產與庫存。另一方面，通過消除過量生產與庫存，拉動式生產才能更好地實施。具體做法上，做好產線的平衡、生產計劃以及供應鏈企業間的銜接、設定最小庫存量，可以有效地改善原材料、在線以及成品庫存。

   3.自働化

    定義：一般指設備能自動識別錯誤、自動停止的作業機制；也指通過人與設備的配合，避免錯誤的產生。
   
     解析:因為自動識別和自動停止的裝置，因而自働化可以提升產品的良品率。自働化更顯現的作用表現在“少人化“，將人解放了出來，一人可以多機臺作業。更少的人做更多的工作，無疑效率大大提升。

    自働化所關聯的工具及理念有，全員預防性防護、快速換模、停線機制、防呆法、多能工的培養等。

   小結：

     通過上述對精益生產三大特征的解析，我們可以清晰地看到，企業的基礎管理非常重要，這包括，現場5S的推行、全面質量管理、生產線的均衡化、良好改善文化等。只有將基礎管理做好了，進而以“消除浪費“為核心及切入點，推行帶有自身企業特點的”拉動式生產“方式，并通過長期積累提升企業的”自働化“程度，最終實現企業的”精益化生產“。

      精益專家沃麥克和瓊斯在出版《改變世界的機器》一書后，之后又用4年的時間，經由訪談、深入研究，于1996年出版了《精益思想》一書，于2003年修訂再版，淬煉、總結了精益實踐的五個步驟。

    我們要如何以精益五步驟落地精益生產呢？徹底杜絕浪費，以最小緩沖成本，根據系統狀態投料，限制在制品數量，由客戶拉動價值，暢流價值流，交付價值。

    一、 定義/識別價值

   精益實踐的關鍵出發點是價值，而價值只能由客戶來確定。而提供錯誤的產品或服務是一種“浪費”。

   請注意，“精益”不是制造系統的目標，“價值”才是制造系統的目標，客戶的價值認知和我們的成本與努力無關。

   我們要以客戶價值認知作為精益的起點，形成決定性競爭優勢，作為發展制造系統的目標。如果“目標”錯誤，后續發展的制造系統會是一項“浪費”。

    很多情況，競爭對手未察覺產業或運營模式問題，而檢視業界造成客戶的問題，是識別決定性競爭優勢的起點。

    二、識別價值流

   特定產品的價值流包含三項關鍵管理任務，這三項任務是：

   ①從概念，產品企劃、設計，到投產全過程的解決問題任務。

   ②從接單、制定生產計劃再到交貨全過程的訊息管理任務。

   ③從原材料到成品，送到用戶手中的物質轉化任務。

    價值流分析能顯示出沿價值流的三種活動：

    能創造價值的步驟，如機加工改變物理形狀的過程。

   雖然不創造價值，但是在現有技術與生產條件下不可避免的步驟，如為保證品質，焊接處要檢驗（稱為1型浪費） 。

    不創造價值而且可以立即去掉的步驟（稱為2 型浪費），如去毛刺 。

   三、流動

    一旦精確定立了價值，也完整地制定出了某一特定產品的價值流圖，消滅了明顯的浪費步驟，實行精益思想第3 步的時機也就到了，讓保留下來、創造價值的各個步驟流動起來。

    為因應波動的沖擊，應善用緩沖，例如：時間、產能或庫存緩沖，平衡流量吸收波動的沖擊，以免在拉動時一拉就斷。

   四、拉動

    "拉動"一詞最簡單的意思是， 在下游客戶提出要求之前， 沒有一家上游工序或企業生產產品或提供服務。

     使用拉式系統的好處：降低成本：在制品數量低且返工更少；提高品質：存在追求內部品質和更好的檢測能力的壓力；更好的客戶服務：提前期短且產出可預測；更大的靈活性：只有當系統狀態容許加工工件時，工件才會被拉入系統。

    五、盡善盡美

     持續進行根本性的、不斷的改善，需要學習和觀察價值流、價值的流動、被客戶拉動的價值，使得盡善盡美變為清晰可見的圖像，因而使人們能看到改善目標，并且使這個目標對于整個企業都是現實的。集中精力消滅浪費、減小波動、縮短提前期，以需求出發，解決問題，不要讓惰性成為系統進步的制約。

      在盡善盡美的改善過程中，會面臨“鼓勵改善與裁減員工”的沖突，員工賣力改善了，卻因為效率提高被裁減了，這樣的話，員工就不會安心地投入到改善中來。適度增加競爭性是應該的，但是更多地是需要給員工定心丸，樹立負責任的企業形象，并共同分享改善帶來的成果。

     結語：管理者應正確地識別、定義價值，建立自身的決定性競爭優勢，打破市場瓶頸，賺更多的錢，讓基業長青。
     
      站在巨人的肩膀上，快速有效地打造精益生產的框架，或許TOC、精益以及六西格瑪融合適用更為有效，以TOC作為火車頭宏觀地拉動系統，以豐田現場管理方法的“放大鏡”杜絕浪費，以六西格瑪的“顯微鏡”減小波動，使系統以最小緩沖成本下運行精益生產。

     七大浪費之一運輸浪費

      表現：人員走動過多；需要專門運輸來實現工序間的銜接；過多的運輸。

      原因：低效的車間布局、過于龐大的設備、不流暢的生產等。

     對策：杜絕孤島式生產，合理緊湊安排工序，讓作業流動起來，形成節拍，從而無需過多運輸！

     七大浪費之二動作浪費

     表現：作業動作不連貫、幅度過大、轉身角度大、彎腰、動作重復或多余等形成浪費。

     危害：動作浪費對生產效率、質量以及人員安全都會造成負面影響。

     對策：從人機工程學角度，合理運用工業工程手法來進行作業臺布局優化以及作業動作標準化。

     七大浪費之三加工浪費

     表現：加工余量過大、無謂的加工精度、多余的產品功能、重復檢驗包裝等。

     原因：自以為是的作業，而不是以客戶價值為導向。

     對策：用省略、替代、重組或合并的方法審視現有工序；精準把握客戶需求、優化作業標準以及工序間的銜接。（恰到好處就是美）

     七大浪費之四不良浪費

     表現：生產過程產生的不良品。

     原因：人工操作不當、工藝設置不當、材料使用不當、質量標準不清等。

     對策：①確保作業指導以及檢驗標準是符合產品特性以及客戶需求的。②通過首樣檢驗、巡檢、自檢互檢方式第一時間發現不良；③制定極限樣品以及將檢驗標準可視化，讓員工容易理解標準。④適度運用防呆法進行防錯設置。

     七大浪費之五等待浪費

      表現：人員（以及設備）在等待；或者，有時忙、有時閑的不均衡現象。

      原因：①生產線品種切換；②工作量少，便無所事事；③時常缺料，設備閑置；④上工序延誤，下游無事可做；⑤設備發生故障；⑥生產線工序不平衡；⑦不良品返工；⑧制造通知或設計圖未送達。

       對策：生產均衡化；快速換模技術的運用；全員生產性防護；多技能工；消除不良浪費；提升供應商水準。

     七大浪費之六過量生產

     表現：過量生產常被視為最大浪費。結果導致庫存、資金的占用以及潛在的報廢風險。過早生產或在線庫存都視為過量生產。

    原因：生產管理不自信。

    對策：拉動準時化生產方式。通過這種方式既防止過量生產，同時倒逼員工精準地做好生產計劃、產線平衡以及持續改善。

    七大浪費之七庫存浪費

    表現：企業有大量原材料、在制品以及成品庫存。

    危害：庫存在精益中被視為萬惡之源，這是因為如果容忍庫存，就會容忍過量生產，就不會認真改善運輸、動作、加工、不良、等待浪費。

    對策：做好前面六大浪費的消除，并適時監控庫存并作為績效考核，庫存問題自然就會得到解決。

   結束語：

     七大浪費的消除，其本質是為了縮短從客戶下訂單直至從客戶處收到錢的時間，因而就生產過程而言是極具價值的!

      實際中，企業應根據自身特點進行運用，比如某企業的某精密原材料采購周期很長，那么適度備貨是應該的。當然，企業也可以總結出第八條浪費，如員工創造力的浪費或信息傳遞的浪費，來進一步消減浪費并提升效率。

     大野耐一在推行豐田精益生產方式過程中，以粗暴與無情著稱，但他總結說，能夠板手指從一數到十的人就可以導入豐田精益生產方式。

     這里總結了精益生產的十大詞匯，從這十個詞匯可以了解到精益生產的主要內容。

   一、拉式生產（pull production）

       后工序僅根據前工序的需求來加工一定數量的產品，一個工序銜接一個工序的需求，這樣就形成了拉式生產方式。為了有效便捷地傳遞需求，一般通過看板手段，即在看板上標明需求量及現有量等信息，后工序可根據看板信息進行生產。

    二、準時化生產（Just In Time）

    指生產工序在需要的時間、按照需要的量生產需要的產品。這與拉式生產是一脈相承的，準時化生產正是通過看板拉動這種方式實現的。

    與準時化相關，有個經典的5R概念常用于采購管理中，即Right time、 Right place、Right quality、Right quantity、Right price ，即在合適時間合適地點，購買合適質量、數量、價格的產品。

    三、自働化（Jidoka）

     自働化主要目的是將問題顯露出來、自動防錯的意思。自働化日語單詞Ji-do-ka由三部分組成。Ji-代表工人本人（工人遇到問題時可將生產線停下來）；do-代表動作或工作；Ka-代表后綴"ation"。Jidoka表示找出錯誤并能快速采取對策的工人和機器。

     準時化及自働化是豐田精益生產方式的兩大支柱。

     四、浪費（Muda）

     浪費是效率提升的最大障礙。凡是不增值的動作或流程都可視作浪費。某些動作或流程雖然自身沒有產生直接的價值，但它是其他增值動作或流程必須的，不能簡單地視為浪費。

     豐田精益生產方式的創始人大野耐一曾總結有生產過程的七大浪費。大野耐一總結的這七大浪費聚焦于過量生產、庫存、動作等方面。

     然而在中國的中小企業，這七大浪費表現未必那么顯眼，員工士氣低落、缺乏流程、薄弱的質量控制以及不重視員工培訓更是亟待需要解決的問題。

     五、防呆法（Poka-yoke）

     防呆法也叫防錯法，日語叫做Poka-yoke， poka指人由于精神狀態不佳等原因而犯的錯誤，yoke指避免這種錯誤。延伸的含義是用巧妙的方法使操作簡化，即便是呆子也不會犯錯。

     微博上曾流傳這么一個帖子：某企業引進一條香皂包裝生產線，結果發現經常有空盒流過。廠長請一個博士后花了200萬設計出了自動分檢系統。一鄉鎮企業遇到同樣問題，農民工花90元買一大電扇放在生產線旁，有空盒經過便被吹走。這鄉鎮企業的做法可視作為防呆法的典型運用。

     具體做法上，防呆法可分為：簡易化、對應法、消除法、自動裝置、報警法等做法。

    六、快速換模（SMED）

     快速換模是將產品模具的換模時間、生產啟動時間或調整時間等盡可能減少的一種過程改進方法。SMED即為Single Minute Exchange of Die（單分鐘換模）的英文首字母縮寫。

      一個典型的案例是，F1賽場內換輪胎，技師在賽車進站前就已經在輪胎預計到達位置等待，盡量縮短氣槍與賽車螺栓的移動距離，而備用輪胎也在最近的位置等待確保舊胎卸下來后，新胎能夠在最短的時間內裝配到位。使得實際作業時間縮短為拆卸螺栓時間+緊固螺栓時間，實際只需4秒。

       豐田汽車公司的換模時間曾需要約4小時，用一種“干毛巾也要擰出水來”的精神，通過快速換模的改善三步驟（區分內外、由內轉外、優化內外），最終壓縮至約3分鐘。

      此處，正應上了一句話：不逼，你根本不知道你的極限在哪里！！！

     七、節拍時間（TAKT time）

      節拍時間是指根據客戶需求量來安排生產的單個產品的每個工序平均時間。節拍時間概念與拉動生產方式概念是一脈相承的，即根據客戶需求來安排生產速度，杜絕過量生產。

     節拍時間（Takt Time）=計劃運轉時間/客戶總需求

     基于節拍時間概念，生產需要均衡化，一方面避免生產時忙時閑狀態，另一方面追求工序作業時間的均衡。

     八、價值流圖（VSM）

      價值是浪費的反面，消除浪費是出發點，拉式準時化生產方式是手段，而追求價值是目的。價值流圖（VSM）通過形象化地描述生產過程中的物流和信息流，從而可以更好地識別并消除浪費。

     價值流圖的常用符號如下圖，通過這些符號的相互鏈接，從而很好地詮釋生產過程中的物流和信息流。

    九、精益屋

   精益屋是將豐田精益生產方式的各個要素系統化圖示的一種形式，由于其形狀像一間屋，因而稱為精益屋，如下圖經典的豐田精益屋。

   隨著時代的變化，在2001年，豐田發布了更新版的豐田精益屋，如下圖。

    也有專家從精益文化培育的角度來描繪精益屋，如下圖。

    十、改善（Kaizen）

    追求精益的過程，就是不斷改善的過程。精益生產是注重于生產現場的改善模式。生產現場的改善應該注意培育員工士氣，讓員工充分參與進來。

    改善大師今井正明曾提出現場管理的五條金科玉律：?當問題（異常）發生時，要先去現場。檢查現物（有關的物件）。ƒ當場采取暫行處置措施。„發掘真正原因并將之消除。…標準化以防止再發生。

    當企業推行一項大的改善，往往需要三個條件：①懂得如何改善的知識；②變革代理人，積極推動改善。③最高領導的堅定支持！

     馬云說，沒有優秀的理念，只有腳踏實地的結果。在持續努力改善的過程中，企業將逐漸發現自身的精益之路！