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“我有錢是因為工人開了高薪”
羅伯特-博世創業時只有20出頭，沒有大學學歷，做過幾年學徒，游歷過數個國家。
1886年的11月，用父親留下的一萬德國馬克遺產，羅伯特在斯圖加特創建了名為“精密機械和電力工程技術”的小公司。100多年前，年輕人選電氣行創業是很潮的，就像30年前在北京開一家IT互聯網小公司一樣。一間辦公室，一大一小兩個工作室，三個人。博世的公司做電鈴，電話機，點火器，電燈，甚至香煙盒，產品種類多到就連當年的學徒都記不清。
年輕的羅伯特很快因為盲目生產入不敷出，他借錢，貸款，擴大生產，繼續陷入困境。他本人將自己早年的創業總結為“踉蹌而行”。
這種惡性循環持續了近十年，直到他改進的一款電磁點火器成為公司的拳頭產品。
1897年，再三經過改良的電磁點火器第一次被裝在一部法國產的三輪車上。此后突破性的高電壓電磁點火系統，讓博世一腳踏入國際汽車行業提供商的行列。這才是羅伯特的公司真正的轉機。
1900年，博世第一次在斯圖加特建了工廠，第一次成立銷售部。之后迅速國際化，進入法國、英國、美國市場。1906年，公司生產出了第十萬個D6型電磁點火器。員工增加到526名。1909年，羅伯特-博世有了專業的知識產權部門。
克里斯托弗對坦言，“時代變了，羅伯特-博世的故事很難被拷貝”。
羅伯特-博世身上有很多德國人的優良品質：他視產品質量為企業的生命；是個技術擁躉，如果舊設備——哪怕是一把舊椅子——影響到了工作效率，絕對立即更換。
為了方便拜訪客戶，羅伯特1890年從英國買了一輛自行車。這輛稀罕物價值不菲，自行車本身都成了活廣告。為了方便客戶找到他，羅伯特每年花十分昂貴的租金租了一部電話；為了及時了解商業動向，在信息閉塞的一百多年前，他訂閱貿易期刊，在報紙上打廣告。
博世公司創始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。博世公司創始人羅伯特-博世和他那一百年前很潮的英國造自行車。
“祖父相信好的工作環境和先進的設備能帶來最佳工作效果。例如，工人要受到好的教育，身體健康，工作中也要呼吸新鮮的空氣。祖父嘗試8小時工作制，兩班倒，因為他認為這樣工作效率最高。1個世紀前，他給員工“安家費”，讓他們可以有買第一套房的首付款。”克里斯托弗對還原了一些羅伯特-博世的管家方式。
羅伯特-博世本人之后總結說：“不是因為我有錢才給工人開高薪，而是我給工人開了高薪，這才變得很有錢”。
“有一次他說：沒有東西是改進不了。他有風險意識，很怕把雞蛋放在一個籃子里：例如一家公司只有一種產品，或只專注于一個門類。”
菲潤巴赫舉例說，一戰后，政治經濟環境惡劣，訂單縮水。博世的對策是拓展南美市場，從汽車部件提供商拓展到電氣集團：從生產電動剃須刀到鉆孔機，之后還有冰箱，收音機和電視機。”菲潤巴赫認為現在博世有四大門類的產品(汽車零部件，工業，能源和建筑)，就是創始人理念的延續。
“在一戰爆發之前，博世公司90%的銷售已經是來自于德國以外。后來一直如此，現在博世在全球市場也都很活躍。”
“想象一下，那時的通訊工具多么欠缺：去一趟美國需要兩周到一個月的時間，還沒有便利的通訊。你能做的，就是派遣一兩個可以信賴的人，卻不能指望你可以隨時知道那里發生了什么。從技術角度來說，國際化是非常大的決策，需要很大勇氣，今天的企業國際化簡單太多。”菲潤巴赫坦言。
博世家的繼承者難題
博世家族第三代，博世的嫡孫Christof Bosch博世家族第三代，博世的嫡孫Christof Bosch
羅伯特-博世其實一早就選定了他的繼承人：他與第一任妻子的第一個兒子小羅伯特。11歲時，小羅伯特就開始幫助父親處理庫存方面的事宜，18歲就進入公司做學徒。可僅僅一年后就因為身體原因退出，在經受多發性硬化癥數年的折磨后，30歲的小羅伯特于1921年早逝。
在唯一的兒子經受病痛最后不幸去世的這段時間，羅伯特經歷了第一次世界大戰，原本碩果累累的海外市場一片狼藉。加上自己也偶染疾患，羅伯特開始擔憂接班人的問題。
為了避免他去世后公司因為誰來掌權發生內訌，羅伯特-博世做了多種嘗試。他第一個嘗試是在1917年設立羅伯特-博世股份公司(Robert Bosch AG)基金，7位總監分享49%股權。可后來發現股份公司并不能保證公司長治久安。
兒子早逝，夫妻離異，再婚。1928年，67歲的羅伯特-博世老年得子，依然取名為小羅伯特。當年的羅伯特-博世除了陪伴妻子和兩個孩子，更專注于他的社會企業家義務，對公共教育系統的興趣尤甚。
1937年，他購回之前出售給各位董事的股份，將公司轉變為一間股份不公開的有限責任公司(GmbH)。當時公司的員工規模已達到1.8萬人。他本人擔任監事會主席，日常事務則交給董事會。
1938年，羅伯特開始正式撰寫遺囑。對于繼任者的選擇標準，他定義為“我最看重的是公司可以被維護得很好，盡可能代代相傳，一直保持金融獨立，自治。”當年小羅伯特只有10歲，羅伯特并沒有把他指認為第二任CEO。
1942年，81歲的羅伯特每周去辦公室兩三天，直到辭世。他用一生的時間建起博世工業帝國，期間經歷了兩次世界大戰，中年喪子，離異，再婚，老年得子。命運如此波折，他去世時，對外是二戰的風雨飄搖，對內是年僅14歲的幼子。如他數年前就預見到的，小羅伯特不可能直接接班。
“他(祖父)的遺愿十分明確，只有專業的職業經理人才可能領導這個企業。企業比家人重要。他很珍愛自己的家人，但是他也很明確，如果后人不能勝任，那不如就讓職業經理人來管理企業。他(祖父)去世時，二戰還沒有結束，企業的未來，國家的未來都完全不明晰。他組建了一個‘委員會’，由他的親信與好友們專業人士來研究制定一個系統，保障公司未來。最終，這個委員會幫助企業度過了有史以來最困難的時候。”克里斯托弗對解釋說。
羅伯特-博世去世時，他的財富和公司的未來，一并交給了他最信任的7個人。這7人被認為是最了解羅伯特的想法和心愿的。當年的總經理Hans Walz成為博世帝國的掌門人。羅伯特-博世給他們如何做決議確立了細致的指導準則。
“二戰以后，博世的家人還是沒有任何一個人可以勝任公司領袖的角色，但第二代依然扮演著公司監管的角色。基本的原則是，優秀的家族成員完全可以進入公司管理層，但他們不會因為是博世的后人而獲得特權。”克里斯托弗對坦言。
博世的“三權分立”
博世公司前主席，現監事會主席Franz Fehrenbach博世公司前主席，現監事會主席Franz Fehrenbach
1964年，非盈利的博世資產管理有限公司(之后的羅伯特-博世基金)收購了羅伯特-博世有限公司(Robert Bosch GmbH)93%股權，成為絕對大股東。博世家族擁有羅伯特博世有限公司7%的股份。主要投票權(93%)轉至新成立的羅伯特-博世工業信托公司。
博世公司的企業所有權和重大決議的投票權分屬兩個機構。至此，博世家族的產業所有權，控制權和經營權確定了一個三權分立的微妙制肘。這種花費了22年時間才筑建起的絕對平衡，符合羅伯特-博世最初的構想。
如今，羅伯特-博世慈善基金是歐洲規模最大的非營利機構之一，斯圖加特羅伯特-博世醫院所有者。基金的辦公總部是羅伯特的故居，一幢有百年歷史的大別墅。
“博世基金會和博世家族的聯系非常緊密。基金會負載著家族長遠愿景。通過將股份安全地保管在基金會，公司的未來得到保障。基金會本身是為公眾謀福利的。你可以把基金會看成慈善組織。這個慈善組織的特別之處，是它本身是一家大型公司的大股東，可又不做任何生意決策。”
“我的祖父希望可以用公司的盈利為公眾謀福利，以前他做決策，決定公司的哪一筆收入來做怎樣的善事。現在，則是羅伯特遺囑中設定的公司章程保證目標實現。繼任者花了很多年才把這樣一種設想嵌入公司的組織結構里。”克里斯托弗對解釋說。
克里斯托弗把“博世章程”理解為：有限公司，基金會和博世家族三權分立。
基業長青的挑戰
即使企業規模大如博世，也要對保持獨立性時刻警惕著。
自1886年成立而來，博世公司只有6任CEO(包括羅伯特-博世)。菲潤巴赫認為，高管層的絕對穩定，是抵制收購，保持獨立的必備要素。
“羅伯特-博世定下的首要任務是確保公司長壽，這要求公司在金融運行方面獨立，資金富足。他把這些目標放在家族利益之上。”菲潤巴赫對解釋說。
“按照創始人的遺愿，我們要保持增長。這個目標被量化為平均年增長率達到8%。管理層雖任務艱巨，可在過去50年，這個目標都是達成的。這8%里，有5%來自內部有機增長，3%來自于并購。”
為什么羅伯特-博世在遺囑中要再三強調金融獨立？
菲潤巴赫對解釋說：“在一戰和二戰期間，羅伯特-博世發現，如果公司外部有人每天對公司運營指手畫腳，那只有一個目的，就是賺取最高的利潤。所以，一個真正的企業家一定要保證金融獨立。”
“既然不能依靠金融市場融資，為了實現增長所做的投資都必須是我們自己賺的錢。我們有少量的銀行借款，但是一些大的并購，最終還是要靠自有資金實現。這就是為什么8%的增長目標必須實現。”
“在金融市場，我們完全獨立。不是我這么說，金融分析師們也是這么說的。”菲潤巴赫對稱。
“我們在汽車行業如此強大的原因之一，是在創新領域有巨額投資。和上市公司不同，我們在做決議的時候，只要能夠說明某一項投資長期而言對公司有意義，這個錢就可以花。”
總體說來，在研發領域，博世的投入是銷售額的10%。菲潤巴赫說，博世的競爭者在研發方面的投資大概是銷售額的3%到6%。
“很多德國企業認為，股東為大，企業所做的所有事情最終都是為了給股東牟利。這個觀點是通行且錯誤的。我只能說，股東利益和員工利益同等重要。”
家族企業如何長壽這個問題是近些年探討的熱點，對于“基業長青”這個問題，博世家族是這么看的。
克里斯托弗認為：每一個公司都有自己的特質，起碼在創業之初是有的，但隨著企業不斷創新改進，很多企業不知不覺把自己給丟掉了。
“這反倒是家族企業的好處。因為家族企業融入了家族的因素，家族的價值和凝聚力是一間公司辨識度很高的身份符號，容易長久保持。與此同時，由于不是上市公司，家族企業在做規劃和制定策略時，不必受到季報半年報的禁錮，而是考慮一代人，或是下一代人的利益。這樣制定出的策略更長期。”
“有一個挑戰是對所有企業都存在，就是如何保證不要失去自我。”克里斯托弗對說得很坦誠。
